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　　从纺织品配额管制到部分管制，再到最后取消配额，对有能力自营出口的纺织、印染行业企业来说，在此期间确实逐步扩大了出口渠道、增加了出口利润，但对“初出茅庐”的愉悦家纺来说却是经历了百般历练。
　　在实际业务操作中，愉悦家纺对国际贸易规则驾轻就熟起来，培养了一大批熟悉国际业务操作的业务人员，为企业出口业务做大做强奠定了人才基础。同时，公司根据国外客户实际需求不断提升产品质量，制定了相应的质量管理体系，提升了内部管理水平。面对主要客户订单急剧减少的实际状况，愉悦家纺积极扩展其他海外客户和渠道。
　　先谋势后谋利，“与宜家的合作，可谓天时地利人和”
　　2006年，在青岛举行的一次洽谈会上，愉悦家纺结识了宜家，经过一年磨合，双方开始正式合作。从几十万美元的订单起步，到每年数亿欧元的体量，宜家成为截至目前愉悦家纺全球最大的单一客户。
　　双方为什么能够牵手？“与宜家的合作，可谓天时地利人和。”成国庆说：“首先，那时正是愉悦家纺最需要客户和渠道的时候，同时也是宜家在中国构建供应链策略执行的阶段；在社会责任、人文关怀、质量保障、研发运行体系、可持续发展等战略和文化层面上，双方高度契合；在生产成本和质量控制等层面，从设计研发、原材料种植，到纺纱、织布、印染、缝制、进出口贸易全产业链的价值链布局，愉悦家纺具备特有优势。”
　　与宜家的合作刚开始不久，愉悦家纺遭遇了第二次冲击——2008年全球性金融危机，欧美国家消费能力突然下降了。“用最通俗的话来说，就是他们买的东西突然变少了。”愉悦家纺外贸部经理张肖斌说。
　　愉悦家纺提出了“先谋势后谋利”市场战略，首要目标是要开拓市场找客户，利润排在第二位。“只有先有了市场和客户，才能进一步经营发展。比如，我们在与宜家合作开始的时候，有些订单算一下没有利润，但我们还是硬着头皮接下来，本着‘有账正着算，无账倒着算’的理念，倒逼着进行内部潜力挖掘，降本增效，最终很多不被看好的订单，做着做着就盈利了。这更坚定了我们开拓市场的信心和决心。”张肖斌说。
　　如今，作为宜家在中国唯一的优先供应商，愉悦家纺产品在宜家纺织品占比15%，产品涵盖纺织品各个品类，涉及各种纺织品材料及技术。
　　“没有什么困难是创新解决不了的，如果有，就是创新不够”
　　疫情期间，全球经济按下“暂停键”，但愉悦家纺与宜家的合作却保持高速增长。
　　2021年6月，疫情期间全球海运资源紧缺，宜家决定削减部分亚太供应商发往全球订单，愉悦家纺的宜家订单总量因此减少了30%。愉悦家纺积极与客户沟通，提供多种可能性和创造性解决方案，争取用自己开发的物流运力稳定运输计划，最终，愉悦家纺成为宜家全球第一家确定自主物流解决方案的纺织品供应商，订单减少总量从30%降到13%。愉悦家纺还通过自主物流支持其他供应商，通过自主物流发货总值5803万元。
　　疫情期间，宜家在全球各地关店，正常订单和业务进展大受影响。愉悦家纺凭借优先供应商地位和多年的战略合作伙伴关系，开启了与瑞典政府合作的先河，也推出了医疗物资产品新品类，开发了宜家历史上第一款医疗产品PE围裙。宜家产品常规开发时间需要8个月到1年，而这次只用了10天，创造了愉悦家纺和宜家新品开发新速度。
　　从家纺走向医疗物资，从面料拓展到塑料、无纺布，跨界中面临的专业鸿沟阻挡不了干成事的决心。愉悦家纺边学习，边试验，边生产，边改进，各部门协同作战，车间产量每天呈现指数式增长。
　　继PE围裙后，宜家携手愉悦家纺共同开发隔离衣，开启了与全球救援组织的合作，PE围裙和隔离衣两项出货货值接近6000万元。
　　疫情阻断了宜家与供应商共同开发产品之路，导致供应商无法展示新品。在此情形下，愉悦家纺提出举行线上推介会，2年间先后举行了3场推介会，达成订单7100万元。
　　疫情期间愉悦家纺为什么能够成功？“靠的是创新精神，我们认为，没有什么困难是创新解决不了的，如果有，就是创新不够。”成国庆说。
　　本着“不做则已，做就要做到最好”理念，在客户选择上，愉悦家纺瞄准的大多是世界一线品牌。“相比而言，这些客户的要求近乎苛刻，但也督促着我们对质量进行持续把控，推动企业持续快速发展。”成国庆说。
　　迪卡侬，源自法国的全球最大运动品牌零售商，从2011年开始与愉悦家纺合作。从最初的简单款式睡袋做起，做到高中低全系列露营产品，再到高端羽绒产品系列，愉悦家纺产品目前已占据迪卡侬露营类产品份额的40%，成为迪卡侬的关键供应商。
　　不仅是宜家、迪卡侬，随着制造和设计能力的提升，愉悦家纺先后打开了意大利、巴西等客户大门，收获了ZARA、GAP、H&M等重点合作客户，市场占有率和影响力不断提升，在国际舞台展示了愉悦风采、滨州魅力。
　　开辟出一条属于自己的赛道，品牌影响力在非洲做到了全球第二、亚洲第一
　　在愉悦家纺的全球化进程中，它对非洲市场的开拓是与欧美市场同步的。
　　早在2004年建厂之初，愉悦家纺董事长刘曰兴从非洲考察归来，就确定了开拓非洲市场的战略规划。从最初的跟随，到如今的引领，愉悦家纺走出了一条属于自己的赛道。
　　“非洲是一个非常有特色的市场，有独特的民族文化。我们刚到非洲时吃了不少闭门羹，当地同行认为我们抢占了他们的市场。我们就耐心解释，持续做工作，充分了解尊重当地文化，做生意先做朋友。”张肖斌说，用了2年左右时间，愉悦家纺用产品和真诚打开了局面。
　　2009年，愉悦家纺引入国际著名质量管理咨询机构，开启了质量文化时期，蜡布产品由此实现了第一次质的飞跃，同时也带来了订单爆发式增长。
　　2016年底，愉悦家纺提出“融汇非洲文化、引领当地时尚”发展目标，以质量为基础，从原料、花型、颜色、手感等各方面对产品进行全方位升级，同时创立了在非洲的两大品牌，并分别在尼日利亚和加纳成立设计中心，再一次拉开了与竞争对手的差距。
　　“2015年，我们又去非洲市场做调研。与之前形成鲜明对比的是，销售商争着把我们拉到他们店里洽谈，这种自豪感实在太强烈了。我们的很多产品，特别是CH-IGANVY品牌产品，非洲多个国家元首及其夫人都非常喜欢，用它定制高档服装。”张肖斌说。
　　今年初，随着形势变化，蜡布市场竞争和发展格局随之转变。在此背景下，愉悦家纺着眼未来，制定了“以制造能力提升为基础、以花型设计和色彩研发为支撑、以营销网络布局为着力点”的品牌战略。“目前，在非洲中高端蜡布纺织品中，愉悦家纺产品市场占有率达25.8%，品牌影响力在非洲做到了全球第二、亚洲第一。”成国庆说。
　　出海之路任重道远，积极推进海外产业链布局
　　如今愉悦家纺的海外市场，形成了欧洲、非洲齐头并进，东亚、东南亚、美洲市场多点开花的局面。这近20年的“出海”经历，成国庆说大致可分为三个阶段。“一是进入期，打造影响力，通过各种渠道找到目标客户；二是成长和发展期，从创业文化到质量文化再到精益文化，影响并引领客户的发展；三是成熟期，更深入了解客户发展战略，精准匹配客户需求、引领客户需求，持续拓展新市场和新客户。”
　　谈及愉悦家纺在海外市场取得的成绩，成国庆深有感触。“首先是做好超前谋划和确定战略方向，绘制企业发展的宏伟蓝图，为了达成这个目标，需要每名员工拼搏奋进；二是企业的内部文化驱动，独特的企业文化是企业克服重重困难，连续取得胜利的法宝；三是秉持以客户为中心的理念是赢得客户信任的关键，这种理念深植每个业务人员心中，对客户需求第一时间提供专业回复，增加互动粘性。”成国庆说。
　　作为国家级工业设计中心，愉悦家纺在生产成本和质量控制等方面具备特有优势；拥有全球客户资源，能为客户提供全方位资源支持；CNAS认证、国际认证的实验室、中试打样车间，24小时呈现产品实物，结合世博馆、生命科技馆等平台，可全方位展现设计研发实力。
　　着眼未来，愉悦家纺的“出海”之路依旧任重道远。
　　品牌战略是愉悦家纺发展战略中的重要组成部分。愉悦家纺将打造制造业高端品牌，围绕宜家、迪卡侬、RUSTA、优衣库等亚欧美客户，对产品进行迭代升级，持续扩大品牌市场份额；在非洲市场，通过提升CHIGANVY、FLYGLE、 HOL-LANTEX等自主品牌设计水平和创新能力，进一步扩大市场领先优势，融汇非洲文化，引领当地时尚；在亚洲市场，将进一步拓展日韩和东南亚市场，扩大市场占有率。
　　与此同时，愉悦家纺积极推进海外产业链布局，探索海外基地建设，瞄准非洲市场蓝海，充分利用好当地劳动力和资源优势，同时探索欧洲、东南亚等更加贴近消费市场的基地位置，进行可行性评估，确定基地建设方案。
　　“如果一切顺利，愉悦家纺的第一个海外生产基地将在明年投产。”成国庆说。