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山东开泰集团：“小抛丸”舞动“大地球”
（上接第一版）经过3年多的运营，爱博特生产经营状况良好，组织架构规范，人员稳定、利润增长率持续提高，保持了健康的发展态势。借助爱博特进一步搭建全球销售网络，开泰的国际品牌影响力开始显现，逐步跻身国际品牌行列。
出海，有痛也有泪
2001年，开泰集团在邹平县青阳镇正式成立。追寻这家企业的发展史，要上溯到1985年。那时，开泰还是一家木器加工作坊，经过建筑、熔炼等行业洗礼，最终选择金属磨料这个细分领域。而目标，就是做行业老大。
开泰集团成立那年，对所有中国企业来说有件划时代的大事件：中国加入世贸组织。豁然开朗的全球市场像一片巨大的蓝海充满诱惑。
企业创立第一年，开泰经过大量调研提出国内国外“两条腿走路”“大头在海外”的战略目标。不仅是开泰，当时大量国内龙头企业都喊出了“国际化”“全球化”目标。如今回头望去，真正实现这一目标的企业凤毛麟角。它们都低估了全球化的难度，包括开泰。
确立目标后，开泰一直积极探索海外发展模式。2006年，开泰在香港设立分公司，2008年分别在越南、马来西亚、新加坡设立销售办事处，但由于文化差异、语言等障碍，海外市场开拓一直不顺。
国内经验在海外“水土不服”，当地自主品牌与外来者的利益取舍，海外消费者的固有认知，让开泰举步维艰。难，就换条路走。
销售渠道难以打开，开泰决定在海外投资建厂，减少中间环节，产品直接在当地销售。2008年，就在厂址选好，即将开工之时，东南亚金融风暴掀起，这一计划只得暂时搁浅。
促使开泰在海外换个“活法”，还有一个故事。
2010年，在给一家海外企业贴牌代加工时，一套价值300多万元的设备出口后被客户认定为不合格，开泰无奈之下只能忍痛砸掉。教训，不可谓不惨烈。
虽然出海之路布满荆棘，但不要低估一颗勇于探索的心。开泰一直在积蓄着力量。
在成立之初，开泰将企业战略定位为“科技领先”，意在智能抛喷丸金属表面处理领域做大做强，然而当时国内智能抛喷丸金属表面处理领域整体技术水平较弱，仅靠国内技术管理资源很难与国外强手抗衡。若选择与人合资、以市场换技术，引进的难有核心技术，即使国外巨头愿意合资也会提出苛刻的条件。于是，开泰决定以并购方式开启国际化竞争之路。
并购就像站在巨人的肩膀上，通过将当地企业纳入麾下，快速获得技术、供应链、渠道以及市场地位，将其称为一条捷径也不为过。“全球化语境下，并购是企业快速做大做强的重要手段。”王瑞国说。
全球研发布局和技术支撑搭建完成
第一次成功并购后，开泰的脚步一刻没有停歇。
爱博特是一家贸易公司，开泰完成并购后，迅速借此打开了国际高端市场，开泰的国际品牌效应也开始显现。但很多客户对开泰的产品还是持怀疑态度，归根到底，是不相信开泰的生产水平。
荷兰赛博，这时进入了开泰视野，并在2015年完成并购。荷兰赛博成立于1928年，一直致力于抛丸、喷涂和除尘等技术领域，是一家有着近百年历史的生产型企业。赛博在相关领域可靠的技术和经验，正是开泰实施全球战略所需要的。并购赛博，不但弥补了开泰在生产上的短板，也使开泰拥有了一家在全球范围内被广泛认可的老牌企业。
全球市场有了，欧洲生产基地有了，但是新问题又出现了。
“纵向来比，我们的工业产品生产近年来发展迅猛，但在某些方面还是与欧美等先进国家存在差距。我们有些产品为什么看起来有些粗糙，究其根源，是设计能力不足。”吴成民说。
哪里有不足，就补齐哪里。
2016年，开泰在芬兰成功并购博斯曼机器人有限公司。该公司是世界全自动工业喷砂机器人技术领先者，是机器人自动喷砂清理系统的全球领先供应商。
通过此次成功并购，开泰获得了具有自主知识产权的专利技术，使得开泰在专利拥有量上跃居同行业第一位，解决了多年来一直未能攻克的喷砂清理机器人等核心技术研发问题，为开泰建立独有的技术竞争优势打下了基础，并以此实现从“开泰制造”到“开泰智造”的转型升级。
从并购贸易公司到并购生产型企业，再到并购研发设计研究院，开泰的思路很清晰：基于一体化下的递进式并购，延长产业链条、补齐短板，形成海外研发设计、生产制造、销售服务三位一体的全生命周期产业链条模式，全力打造全球化发展新格局。
2016年，开泰海外总部研发中心正式成立，充分利用海外研发中心对抛喷丸设备、金属磨料产品技术进行研发。至此，开泰“三国（荷兰、芬兰、澳大利亚）”“五地（新加坡、印度、荷兰、芬兰、澳大利亚）”全球研发布局和技术支撑搭建完成。
“文化融合”，是开泰并购成功的重要法宝
钱挣到了，国际市场打开了，品牌打响了，技术、人才引进来了。开泰的成功有什么秘诀？
“全球产业并购和整合是大势所趋，特别是欧美市场饱和给中国企业带来了并购机会，其中不乏实现跳级跨越的良机。开泰海外并购获得成功的一个重要原因，就在于很好地把握了世界分工调整和产业转移，以及跨国公司进行战略调整的机遇。”王瑞国说。
开泰紧紧围绕全球市场布局、国际协同创新体系建设、品牌运营，以产业链融合、价值链完善和协同发展为导向，做好交叉重叠业务内部整合，形成定位清晰、边界明确、协同有力的业务单元，搭建了资源共享的销售平台和产品服务体系，以差异化竞争优势实现了业务进一步互补。
跨国并购有“七七定律”的说法：70%的并购未达预期，而其中又有70%败于并购后的文化整合。“文化融合”，是开泰并购成功的重要法宝。
开泰认为，每一次海外并购，重点不是买得来，而是管得住。对于每一次并购机会，开泰坚持的原则是：买得来，管得了，干得好，拿得进。
每次并购前期，开泰与对方高层人员之间建立互信是并购协议达成的关键。国际并购并不仅仅是商业行为，更是人的沟通、文化的融合。
万事预则立，不预则废。除了建立信任，做好充分的并购准备同样重要，包括寻找合适的收购目标企业，耐心等待收购良机，聘请世界一流专业中介机构担任并购顾问，重视与管理层、工会、政府部门等利益相关者的沟通等。自2012年至今，开泰的4次成功并购，在启动交易谈判之前，双方就已经有过技术交流和业务的深入合作。
并购完成后，如何管理被收购企业？开泰认为最重要的，是善于发现被收购企业的亮点、珍视其优秀企业文化，而非灌输自己的企业文化。因此，每次并购后，开泰因企而异制定总的发展规划，完全依靠原来的团队生产经营，互相信任、充分授权、定期沟通、相互支持。
开泰每年都会邀请并购企业工会代表和员工代表来中国参观考察，并到北京、西安等地参观名胜古迹，让他们进一步了解中国文化的博大精深和中国企业的实力。每年年底前，开泰还会邀请海外分公司高管，共同研讨制订海外公司战略运营规划，同时介绍开泰发展愿景，充分凝聚共识，齐心协力完成集团预定目标，进一步融入开泰大家庭。
并购不是征服，未来任重道远
在开泰看来，全球化和本土化就好似一枚硬币的两面。
要成为全球化企业，就必须关注不同市场的本土化需求，并提供相应的差异化产品和服务。同时，全球化也是不断提高全球配置资源能力的过程，只有全球化才能更好地实现本土化。
“并购不是征服，而是最大限度地寻求融合与协同效应”，这是开泰一直秉持的理念。
“发达国家的老牌跨国公司拥有世界领先的核心技术，拥有很多先进的管理模式，在发达国家市场拥有良好的品牌形象和位居前列的市场份额。每次并购后，开泰都会将工作重心转移到全面发挥协同效应上来，包括各方面各层面的整合，实现优势互补。”吴成民说：“并购，往往是融合的开始，后面的路还很长很长。”
放眼未来，开泰任重道远。
王瑞国表示，开泰的海外战略一直没有停，近期没有并购动作，只是在物色和计划中。“十四五”及“十五五”期间，开泰集团将积极响应“一带一路”倡议，计划投资2000万美元，聚焦马来西亚、印度尼西亚、印度等新兴市场国家，并购2至3家企业。
“实施差异化战略，根据差异化需求细分市场，开泰计划推出面向北美、南美、欧洲、中东、中亚、东南亚六大海外区域的定制产品组合，适应目前多品种、多配置、小批量、定制化服务、低成本要求的市场趋势。借助全球资本市场，利用境外主体上市等方式扩宽融资渠道，降低财务成本。”王瑞国说。
时代在变，开泰也在变。如今的开泰，正在以要素驱动向创新驱动跨越转型。
“我们将密切把握重大机遇，在云计算、物联网和机器人应用方面，与德国机械研究所、芬兰机器人研究所等开展合作，建设开泰集团智能工厂，同时对接全球知名院所和研发机构，加大国际研发合作，打造原始创新策源地。”王瑞国说。
潮平两岸阔，风正一帆悬。出海的路上，开泰正奋楫争流，坚定前行。
出海，有痛也有泪
2001年，开泰集团在邹平县青阳镇正式成立。追寻这家企业的发展史，要上溯到1985年。那时，开泰还是一家木器加工作坊，经过建筑、熔炼等行业洗礼，最终选择金属磨料这个细分领域。而目标，就是做行业老大。
开泰集团成立那年，对所有中国企业来说有件划时代的大事件：中国加入世贸组织。豁然开朗的全球市场像一片巨大的蓝海充满诱惑。
企业创立第一年，开泰经过大量调研提出国内国外“两条腿走路”“大头在海外”的战略目标。不仅是开泰，当时大量国内龙头企业都喊出了“国际化”“全球化”目标。如今回头望去，真正实现这一目标的企业凤毛麟角。它们都低估了全球化的难度，包括开泰。
确立目标后，开泰一直积极探索海外发展模式。2006年，开泰在香港设立分公司，2008年分别在越南、马来西亚、新加坡设立销售办事处，但由于文化差异、语言等障碍，海外市场开拓一直不顺。
国内经验在海外“水土不服”，当地自主品牌与外来者的利益取舍，海外消费者的固有认知，让开泰举步维艰。难，就换条路走。
销售渠道难以打开，开泰决定在海外投资建厂，减少中间环节，产品直接在当地销售。2008年，就在厂址选好，即将开工之时，东南亚金融风暴掀起，这一计划只得暂时搁浅。
促使开泰在海外换个“活法”，还有一个故事。
2010年，在给一家海外企业贴牌代加工时，一套价值300多万元的设备出口后被客户认定为不合格，开泰无奈之下只能忍痛砸掉。教训，不可谓不惨烈。
虽然出海之路布满荆棘，但不要低估一颗勇于探索的心。开泰一直在积蓄着力量。
在成立之初，开泰将企业战略定位为“科技领先”，意在智能抛喷丸金属表面处理领域做大做强，然而当时国内智能抛喷丸金属表面处理领域整体技术水平较弱，仅靠国内技术管理资源很难与国外强手抗衡。若选择与人合资、以市场换技术，引进的难有核心技术，即使国外巨头愿意合资也会提出苛刻的条件。于是，开泰决定以并购方式开启国际化竞争之路。
并购就像站在巨人的肩膀上，通过将当地企业纳入麾下，快速获得技术、供应链、渠道以及市场地位，将其称为一条捷径也不为过。“全球化语境下，并购是企业快速做大做强的重要手段。”王瑞国说。
全球研发布局和技术支撑搭建完成
第一次成功并购后，开泰的脚步一刻没有停歇。
爱博特是一家贸易公司，开泰完成并购后，迅速借此打开了国际高端市场，开泰的国际品牌效应也开始显现。但很多客户对开泰的产品还是持怀疑态度，归根到底，是不相信开泰的生产水平。
荷兰赛博，这时进入了开泰视野，并在2015年完成并购。荷兰赛博成立于1928年，一直致力于抛丸、喷涂和除尘等技术领域，是一家有着近百年历史的生产型企业。赛博在相关领域可靠的技术和经验，正是开泰实施全球战略所需要的。并购赛博，不但弥补了开泰在生产上的短板，也使开泰拥有了一家在全球范围内被广泛认可的老牌企业。
全球市场有了，欧洲生产基地有了，但是新问题又出现了。
“纵向来比，我们的工业产品生产近年来发展迅猛，但在某些方面还是与欧美等先进国家存在差距。我们有些产品为什么看起来有些粗糙，究其根源，是设计能力不足。”吴成民说。
哪里有不足，就补齐哪里。
2016年，开泰在芬兰成功并购博斯曼机器人有限公司。该公司是世界全自动工业喷砂机器人技术领先者，是机器人自动喷砂清理系统的全球领先供应商。
通过此次成功并购，开泰获得了具有自主知识产权的专利技术，使得开泰在专利拥有量上跃居同行业第一位，解决了多年来一直未能攻克的喷砂清理机器人等核心技术研发问题，为开泰建立独有的技术竞争优势打下了基础，并以此实现从“开泰制造”到“开泰智造”的转型升级。
从并购贸易公司到并购生产型企业，再到并购研发设计研究院，开泰的思路很清晰：基于一体化下的递进式并购，延长产业链条、补齐短板，形成海外研发设计、生产制造、销售服务三位一体的全生命周期产业链条模式，全力打造全球化发展新格局。
2016年，开泰海外总部研发中心正式成立，充分利用海外研发中心对抛喷丸设备、金属磨料产品技术进行研发。至此，开泰“三国（荷兰、芬兰、澳大利亚）”“五地（新加坡、印度、荷兰、芬兰、澳大利亚）”全球研发布局和技术支撑搭建完成。
“文化融合”，是开泰并购成功的重要法宝
钱挣到了，国际市场打开了，品牌打响了，技术、人才引进来了。开泰的成功有什么秘诀？
“全球产业并购和整合是大势所趋，特别是欧美市场饱和给中国企业带来了并购机会，其中不乏实现跳级跨越的良机。开泰海外并购获得成功的一个重要原因，就在于很好地把握了世界分工调整和产业转移，以及跨国公司进行战略调整的机遇。”王瑞国说。
开泰紧紧围绕全球市场布局、国际协同创新体系建设、品牌运营，以产业链融合、价值链完善和协同发展为导向，做好交叉重叠业务内部整合，形成定位清晰、边界明确、协同有力的业务单元，搭建了资源共享的销售平台和产品服务体系，以差异化竞争优势实现了业务进一步互补。
跨国并购有“七七定律”的说法：70%的并购未达预期，而其中又有70%败于并购后的文化整合。“文化融合”，是开泰并购成功的重要法宝。
开泰认为，每一次海外并购，重点不是买得来，而是管得住。对于每一次并购机会，开泰坚持的原则是：买得来，管得了，干得好，拿得进。
每次并购前期，开泰与对方高层人员之间建立互信是并购协议达成的关键。国际并购并不仅仅是商业行为，更是人的沟通、文化的融合。
万事预则立，不预则废。除了建立信任，做好充分的并购准备同样重要，包括寻找合适的收购目标企业，耐心等待收购良机，聘请世界一流专业中介机构担任并购顾问，重视与管理层、工会、政府部门等利益相关者的沟通等。自2012年至今，开泰的4次成功并购，在启动交易谈判之前，双方就已经有过技术交流和业务的深入合作。
并购完成后，如何管理被收购企业？开泰认为最重要的，是善于发现被收购企业的亮点、珍视其优秀企业文化，而非灌输自己的企业文化。因此，每次并购后，开泰因企而异制定总的发展规划，完全依靠原来的团队生产经营，互相信任、充分授权、定期沟通、相互支持。
开泰每年都会邀请并购企业工会代表和员工代表来中国参观考察，并到北京、西安等地参观名胜古迹，让他们进一步了解中国文化的博大精深和中国企业的实力。每年年底前，开泰还会邀请海外分公司高管，共同研讨制订海外公司战略运营规划，同时介绍开泰发展愿景，充分凝聚共识，齐心协力完成集团预定目标，进一步融入开泰大家庭。
并购不是征服，未来任重道远
在开泰看来，全球化和本土化就好似一枚硬币的两面。
要成为全球化企业，就必须关注不同市场的本土化需求，并提供相应的差异化产品和服务。同时，全球化也是不断提高全球配置资源能力的过程，只有全球化才能更好地实现本土化。
“并购不是征服，而是最大限度地寻求融合与协同效应”，这是开泰一直秉持的理念。
“发达国家的老牌跨国公司拥有世界领先的核心技术，拥有很多先进的管理模式，在发达国家市场拥有良好的品牌形象和位居前列的市场份额。每次并购后，开泰都会将工作重心转移到全面发挥协同效应上来，包括各方面各层面的整合，实现优势互补。”吴成民说：“并购，往往是融合的开始，后面的路还很长很长。”
放眼未来，开泰任重道远。
王瑞国表示，开泰的海外战略一直没有停，近期没有并购动作，只是在物色和计划中。“十四五”及“十五五”期间，开泰集团将积极响应“一带一路”倡议，计划投资2000万美元，聚焦马来西亚、印度尼西亚、印度等新兴市场国家，并购2至3家企业。
“实施差异化战略，根据差异化需求细分市场，开泰计划推出面向北美、南美、欧洲、中东、中亚、东南亚六大海外区域的定制产品组合，适应目前多品种、多配置、小批量、定制化服务、低成本要求的市场趋势。借助全球资本市场，利用境外主体上市等方式扩宽融资渠道，降低财务成本。”王瑞国说。
时代在变，开泰也在变。如今的开泰，正在以要素驱动向创新驱动跨越转型。
“我们将密切把握重大机遇，在云计算、物联网和机器人应用方面，与德国机械研究所、芬兰机器人研究所等开展合作，建设开泰集团智能工厂，同时对接全球知名院所和研发机构，加大国际研发合作，打造原始创新策源地。”王瑞国说。
潮平两岸阔，风正一帆悬。出海的路上，开泰正奋楫争流，坚定前行。